JAFCO: 일본 콘텐츠 업계의 창업가가 알아야 할 경쟁 환경

• JAFCO가 콘텐츠 업계의 현재·미래 창업가를 위해 정리한 경쟁 환경 리포트로, 자본과 IP가 진입장벽이 된 시장에서 스타트업이 쓸 수 있는 길을 다룸
• 2022년 일본 콘텐츠 시장은 약 13.3조 엔, 재원이 소비자 가처분소득과 기업 광고예산이라 GDP 성장률에 묶여 국내 파이는 사실상 고정
• 성장 영역은 전부 자본 싸움으로 수렴해 동영상 스트리밍·모바일 게임·음악 스트리밍·디지털 만화 모두 투자 여력과 보유 IP가 승부를 가름
• 최근 10년간 상장한 28개사는 정면 승부 대신 신흥시장 조기 진출 11곳, 틈새 집중 9곳, 대기업 협업 8곳으로 갈라짐
• 상장 시점 중앙값은 시가총액 약 135억 엔, 직전기 매출 29억 엔, 순이익 1.1억 엔, 종업원 68명, 1인당 매출 약 3천만 엔

파이가 고정된 시장에서 뺏어오는 싸움

• 콘텐츠는 동영상·게임·음악/음성·텍스트/출판으로 나뉘고, 과금 모델은 가처분소득에서, 광고 모델은 소비자의 가처분시간에서 값이 매겨짐
• 2022년 분야별 규모는 동영상 4.3조 엔, 텍스트·출판 3조 엔, 게임 2.2조 엔, 음악·음성 1.2조 엔이며 인터넷 광고 2.5조 엔과 상품화권 1.3조 엔이 별도로 붙음
• 모든 콘텐츠가 같은 지갑과 같은 시간을 놓고 경쟁하기 때문에 유망 분야라도 옆 장르의 히트작 하나에 성장이 막힘
• 버튜버 사무소 애니컬러가 시총 1,600억 엔을 넘긴 것도 신규 수요가 생겨서가 아니라 아이돌·애니메이션에 쓰이던 돈과 시간이 옮겨온 결과
• 국내 시총 1위는 소니 그룹이고 닌텐도·넥슨·반다이남코·캡콤 같은 게임사가 상위를 채우고 있음

대기업의 선순환과 동영상 스트리밍

• 대형 콘텐츠사는 IP·투자 여력·플랫폼·고객 기반·업계 네트워크·인재 여섯 자산을 맞물려 돌리며 팬과 크리에이터를 동시에 끌어들임
• 국내 유료 스트리밍만 약 4,500억 엔 규모, 각 사가 판권 구매와 오리지널 제작에 돈을 붓지만 이제 프로그램만으로는 차별화가 안 됨
• 넷플릭스의 전 세계 유료 회원은 약 2.7억 명, 국내 최대 유넥스트는 약 430만 명이라 투자 여력 격차가 그대로 콘텐츠 격차로 이어짐
• 유넥스트는 독점작을 늘리는 온리온 전략과 도서·음악까지 한 앱에 담는 올인원 전략으로 대응했고 2023년 지상파 3사의 파라비를 흡수
• 제작과 스트리밍, 광고형과 유료형의 경계가 무너지는 중이라 앞으로는 게임·전자책까지 묶어내는 번들링 능력이 경쟁축이 됨

게임은 고위험 고수익으로 굳었다

• 국내 게임 2.2조 엔 중 온라인이 1.5조 엔이고 그중 75%가 모바일이며, 대기업과 외국계 진입으로 요구 자본이 급등
• 2023년 스마트폰 게임 평균 개발비는 4.65억 엔, 인기 타이틀에는 100억 엔 이상이 투입되는 것으로 알려짐
• 네트워크 효과와 한번 과금하면 떠나기 어려운 심리 탓에 히트작이 장기 집권, 2019년 이후 과금 상위 10위에 새로 든 작품은 7개뿐
• 그 7개도 우마무스메·원신처럼 개발비를 쏟았거나, 드래곤퀘스트 워크처럼 기존 IP를 얹었거나, 중국 개발사가 광고비로 밀어붙인 경우
• 국내 대기업은 기존 IP를 애니메이션·영화로 확장해 팬 접점을 늘리는 쪽으로 방어선을 옮기는 중

음악과 출판, 통로를 쥔 쪽이 남긴다

• 음악·음성 1.2조 엔 중 스트리밍은 약 1,700억 엔, 마스터권을 쥔 레이블 배분이 커서 스포티파이는 매출총이익률 25% 수준에 영업적자가 이어짐
• 라이브는 단가가 커도 비용이 높아 아뮤즈 이벤트 부문은 적자를 낸 해도 있고, 실익은 팬클럽과 굿즈에서 나옴
• 신인 발굴은 요시모토와 CJ ENM 합작 라폰의 대형 공개 오디션처럼 데뷔 전 팬층을 만드는 방식이 성과를 냈고, 버튜버는 커머스가 매출 절반 이상
• 하이브와 네이버가 만든 위버스는 콘텐츠·소통·커머스를 한 곳에 묶어 누적 1억 다운로드, MAU 1,000만을 넘김
• 출판 시장은 3조 엔으로 줄었지만 디지털 만화는 5,200억 엔, 슈에이샤는 소년점프+에서 스파이 패밀리와 괴수 8호를 키워냄
• 독립계는 광고비 의존이 커서 메챠코믹을 운영하는 인포콤은 부문 매출의 30% 수준인 연 180억 엔대를 광고에 투입

미디어믹스에는 허들이 두 개다

• 실사보다 2차원 IP가 타 매체 확장이 쉬워 만화에서 애니·영화·게임으로 잇는 미디어믹스가 표준 전략으로 자리잡음
• 귀멸의 칼날은 애니 이후 영화가 흥행 500억 엔을 넘겼고 만화 누적 1.5억 부로 되돌아왔으며, 원작마다 히트하는 매체는 제각각
• 흥행 리스크 탓에 제작위원회로 부담을 나눠 왔지만 수익은 출자 비율대로 배분돼 지분이 낮으면 히트해도 남는 게 적음
• 애니는 연 300편 이상 나오는데 제작비를 회수하는 작품은 극소수, 대기업이 제작에 몰릴수록 히트 확률은 더 낮아짐
• 핵심 제작 주체는 출자자를 줄여 이익을 챙기려는 추세로, 귀멸의 칼날 3사 체제나 마파 단독 제작의 체인소맨이 대표 사례
• TBS·반다이남코·슈에이샤처럼 출판·게임·애니 기능을 사들여 내재화하는 미디어 콘글로머리트화가 동시에 진행 중

상장 28개사가 고른 세 갈래

• 첫째는 대기업이 늦게 움직이는 신흥시장 조기 진입으로, 스마트폰 게임의 구미, 라이브 스트리밍 모이, 유튜버 사무소 움, 버튜버 애니컬러와 커버가 여기 속함
• 커버는 상장 시점 버튜버 글로벌 구독자 상위 10개 중 9개 채널을 보유했고, 아바타 권리는 자사가 쥔 채 현지 연기자를 채용해 해외 매출 41%를 만듦
• 둘째는 틈새 집중으로, 여성향 연애 게임 콜리, 30대 이상이 과반인 라이브 서비스 지그닷제이피, 광고형 캐주얼 게임을 200개 가까이 굴리는 도쿄 츠신이 예
• 웹에서 평가가 끝난 작품만 골라 내는 알파폴리스, 광고와 랭킹을 없앤 C2C 플랫폼 노트처럼 조달·수익 모델 자체를 틀어 차별화한 곳도 있음
• 셋째는 대기업 협업으로 게임 미들웨어 씨알아이·미들웨어나 인기 IP 개발 수탁이 해당되며, 거래 조건에 따라 이익률이 깎이는 게 약점
• 분류는 서로 겹치는 편이라 신흥시장에 들어가면서 대기업 수탁으로 현금흐름을 받치는 사례가 흔함