아마존 CEO 앤디 제시의 2024년 주주서한

아마존의 2024년 주주서한

주주 여러분께:

2024년은 아마존에게 강한 한 해였습니다. 총 매출은 전년 대비("YoY") 11% 성장하여 5,750억 달러에서 6,380억 달러가 되었습니다.

부문별로 살펴보면, 북미 매출은 전년 대비 10% 증가하여 3,530억 달러에서 3,870억 달러로, 국제 매출은 전년 대비 9% 성장하여 1,310억 달러에서 1,430억 달러로, AWS 매출은 전년 대비 19% 증가하여 910억 달러에서 1,080억 달러가 되었습니다. 참고로, 불과 10년 전만 해도 AWS 매출은 46억 달러였으며, 같은 해 아마존의 총 매출은 890억 달러였습니다.

아마존의 2024년 영업이익은 전년 대비 86% 개선되어 369억 달러(영업 마진 6.4%)에서 686억 달러(영업 마진 10.8%)가 되었습니다. 장비 금융 리스를 조정한 잉여현금흐름은 2023년 355억 달러에서 362억 달러로 개선되었습니다.

재무 결과 외에도, 우리는 고객들의 삶을 의미 있게 개선하고 편리하게 만들었습니다. 스토어 비즈니스에서는 상품 선택의 폭을 대폭 확대하고, 지속적으로 가격을 낮췄습니다. 독립 연구기관 프로피테로는 아마존이 8년 연속 미국에서 가장 저렴한 온라인 소매업체라고 평가했으며, 2년 연속으로 프라임 회원들에게 기록적인 배송 속도를 제공했습니다.

AWS는 최신 커스텀 AI 실리콘(트레이니움2), 아마존 노바의 새로운 프론티어 기반 모델 세트, 주요 생성형 AI("GenAI") 서비스인 아마존 세이지메이커와 아마존 베드락의 사용 가능한 모델과 기능의 대폭 확장 등 탁월한 고객 경험을 구축하기 더욱 쉽게 만드는 새로운 인프라와 AI 서비스를 대거 출시했습니다.

프라임 비디오는 '폴아웃', '리처', '더 보이즈', '반지의 제왕: 힘의 반지'의 새 시즌을 포함한 매력적인 오리지널 시리즈, '로드 하우스', '아이디어 오브 유', '레드 원'과 같은 영화, '썰스데이 나이트 풋볼'과 유럽의 'UEFA 챔피언스 리그'(2025년에는 NBA와 NASCAR 추가 예정)와 같은 라이브 스포츠, 그리고 애플 TV+가 프라임 비디오 채널에 합류한 것이 두드러진 새로운 콘텐츠를 계속 제공했습니다.

새로운 컬러 버전, 더 큰 스크라이브 옵션, 그리고 역대 가장 빠른 페이퍼화이트(이 컬렉션은 10년 이상 만에 분기당 가장 높은 킨들 판매량을 기록했습니다)를 포함한 새로운 킨들 기기 시리즈를 출시했습니다. 또한 아마존 파머시에서는 더 많은 선택, 가격 투명성, 당일 배송을 계속 추가했습니다.

이러한 성과들은 팀이 2024년에 출시한 것들의 일부에 불과하지만, 아마존 전체에 걸친 많은 혁신, 노력, 그리고 신중한 실행을 보여줍니다. 저는 동료들과 그들이 지난 해 이루어낸 성과(일부는 2024년 결과에서 볼 수 있지만, 다른 일부는 앞으로 몇 년 동안 가시화되지 않을 것입니다)에 감사드립니다.

'왜'라는 문화

매년 제 연례 서한에서, 저는 아마존이 어떻게 움직이는지에 대한 통찰을 공유하려고 노력합니다. 가장 높은 수준에서, 우리는 지구상에서 가장 고객 중심적인 회사가 되어 매일 고객의 삶을 더 좋고 쉽게 만드는 것을 목표로 합니다.

이것은 일반적으로 쉬운 일이 아니며, 해마다 계속하는 것은 더욱 어렵습니다. 사실, 기술의 빠른 변화 속도, 고객 습관, 대기업과 소기업 모두의 새로운 제품을 고려하면 매우 어려운 일입니다. 우리의 사명에서 성공할 기회를 갖기 위해서는 우리 주변의 모든 것에 대해 끊임없이 의문을 제기해야 합니다.

아마존에서는 양방향 결정과 일방향 결정에 대한 오랜 철학을 가지고 있습니다. 양방향 결정은 결정을 잘못 내렸을 때 그 문을 다시 걸어 나와 원래 있던 곳으로 돌아갈 수 있고 영향이 거의 없는 결정입니다. 이러한 결정은 빠르고 지역적으로 내릴 수 있습니다.

일방향 결정은 결정을 잘못 내렸을 때 그 문을 다시 걸어 나오기가 매우 어렵거나 불가능한 결정이므로, 이러한 결정은 더 체계적으로 이루어집니다. 하지만, 이 두 구조 모두 문이 잠겨 있지 않다고 가정합니다.

많은 혁신은 역사적으로 굳게 닫혀 있는 것처럼 보이는 문을 열기 위한 시도입니다. 그리고 지난 30년 동안, 우리는 이러한 문을 여는 가장 중요한 열쇠 중 하나가 단순한 질문이라는 것을 발견했습니다: "왜?"

"왜 이 고객 경험이 이런 방식이어야 하는가?" "왜 더 나아질 수 없는가?" "제약은 무엇인가—왜 우리가 그것을 받아들여야 하는가?" "왜 우리가 그것을 우회해서 발명할 수 없는가?" "왜 고객에게 도달하는 데 그렇게 오래 걸리는가?" 왜?

제 아버지는 제가 어쩌면 귀찮을 정도로 계속 '왜'라고 질문하는 아이였다고 말씀하셨습니다. 또한 제가 1997년 아마존에 입사한 직후, 그는 저에게 더 전통적인 곳(그리고 가족이 있는 동부 해안에 더 가까운 곳)에서 일하도록 설득하려 했지만, 저는 이미 완벽한 직장을 찾았다고 깨달았다고 상기시켜 주셨습니다.

그것은 아마존이 '왜'라는 회사이기 때문입니다. 우리는 끊임없이 '왜', 그리고 '왜 안 되는지'를 묻습니다. 이것은 우리가 문제를 분석하고, 근본 원인을 파악하며, 장애물을 이해하고, 이전에는 불가능해 보였던 문을 열 수 있도록 도와줍니다. 아마존은 이 WhyQ(이하 "YQ"라고 하겠습니다)의 비율이 특이하게 높으며, 이는 우리가 하는 모든 일에 대해 생각하는 방식의 틀을 형성합니다.

1995년부터 우리는 왜 고객에게 모든 발행 중인 책을 제공할 수 없는지 물었습니다. 그 다음, 우리는 왜 발행 중인 것에만 제한하는지, 왜 절판된 모든 책도 제공할 수 없는지 물었습니다. 왜 모든 책, 지금까지 쓰여진 모든 언어의 책을 모두 가볍고 손바닥에 들어오는 기기(킨들)에서 60초 이내에 이용 가능하게 하지 않는가?

리뷰를 제공할 때, 왜 그것들이 모두 전문 "전문가"로부터 와야 하는가? 고객은 훌륭한 자원이며 냉정하게 솔직할 것입니다. 때로는 구매를 망설이게 하더라도 고객 리뷰를 포함하지 않는 이유가 무엇인가?

왜 책 이상의 것을 제공하지 않는가? 음악, 비디오, 전자제품, 도구, 주방용품, 의류, 가구는 어떤가? 왜 사실상 모든 것을 제공하지 않는가?

왜 우리만이 이러한 상품의 판매자가 되어야 하는가? 수백만 명의 제3자 판매자와 소규모 판매자가 비슷하거나 독특한 상품을 제공합니다. 왜 고객이 이 수백만 판매자 중에서 선택, 가격, 배송 속도를 고를 수 있게 하지 않는가?

판매자의 상품에 대한 인식을 높이기 위해 몇 년 동안 노력한 후, 우리는 왜 그들의 상품을 우리의 1차 상품(모든 트래픽이